GASTONE BRECCIA

1. Raccolta di informazioni, manovra, combattimento, approvvigionamento: ovvero intelligence, strategia, tattica, logistica. Questi, da sempre, sono i punti cardinali della guerra. Sun Tzu – il misterioso «maestro Sun» della tradizione cinese, vissuto attorno al 400 a.C. e autore di un testo straordinario, ancora oggetto di studio in tutte le accademie militari – considera un’accurata raccolta di informazioni condizione necessaria per intraprendere con successo un’operazione militare, tanto da scegliere come parole conclusive del suo trattato un riferimento esplicito all’importanza dello spionaggio, «essenziale per la guerra, al quale gli eserciti devono affidarsi per la manovra».

Non c’è motivo di dubitarne, ma il campo dell’intelligence è talmente vasto (e non circoscritto all’ambito bellico) che dobbiamo lasciarlo per il momento da parte. Strategia e tattica costituiscono invece quelli che potremmo definire ascisse e ordinate del piano cartesiano su cui si disegna una campagna militare, ed è bene che qualsiasi discorso sulla guerra prenda le mosse dall’analisi del loro significato originario. Strategia indica propriamente «ciò che riguarda il comandante di un esercito» (in greco stratega, στρατηγός); tattica è invece un aggettivo, e diventa sostantivo autonomo solo quando si omette il nome a cui era legato, ovvero téchne, e la prima forma in cui compare è traducibile come «tecnica dell’ordinamento» (téchne taktiké, τέχνη τακτική) di un esercito in battaglia. Il primo uso dei due nomi custodisce la chiave per comprenderli: nella sua indeterminatezza, infatti, la strategia appartiene al campo dai confini incerti dell’arte, e dunque del genio che riesce a dominarla; al contrario, la rigidità dell’espressione téchne taktiké rimanda a una pratica con regole e limiti precisi, una tecnica da utilizzare con accortezza per schierare nel miglior modo possibile uomini e armi.

Il comandante di un esercito, in età greca, era prima di tutto il responsabile della sua ordinata disposizione di fronte al nemico: quindi utilizzava la téchne taktiké scegliendo non solo il luogo adatto, ma il preciso numero di file e ranghi in cui distribuire i suoi guerrieri, cosa che aveva spesso un effetto decisivo sull’esito dello scontro, visto che era molto difficile modificare lo schieramento una volta ingaggiata la mischia. Ma l’arte del comando non si esauriva evidentemente in quelle decisioni preliminari, altrimenti non ci sarebbe stato bisogno di un termine diverso per indicare tutti gli altri aspetti da cui dipendeva la capacità dello stratega di conquistare la vittoria, e che andavano dal corretto modo di interpretare il volere degli dèi alla conoscenza del terreno e del nemico, dalla scelta degli uomini a cui affidare i compiti più delicati al modo di pronunciare le parole adatte a ispirare coraggio e fiducia.

2. Con il passare del tempo si è iniziato a distinguere la battaglia – che restava il punto culminante di una campagna – dalle azioni complesse che la precedono, e a definire con più esattezza i diversi ambiti che abbracciano da un lato le scelte necessarie a mettere le proprie forze in grado di affrontare il nemico in condizioni vantaggiose, e che fanno capo alla strategia, dall’altro quelle relative al combattimento vero e proprio, di competenza della tattica. Due campi che si sfiorano ma non si sovrappongono: la comprensione dei loro reciproci confini è quasi altrettanto importante di quella della loro diversa natura.

Semplificando, si può dire che la tattica ci appare come un dominio con un solo limite: quello «verso l’alto», oltre il quale prima e dopo i combattimenti deve cedere il passo all’arte strategica della manovra degli eserciti. All’estremità opposta, «verso il basso», non c’è contesto troppo locale e particolare che possa sfuggirle: si parla di tattica, ad esempio, sia quando un generale di brigata deve decidere come investire una cittadina tenuta dal nemico, sia quando un sergente deve disporre la propria squadra per difendere una fattoria. Non è certo la stessa cosa, ma molti sono gli elementi comuni da valutare: concentrazione e dispersione delle forze, potenza di fuoco disponibile, caratteristiche del terreno, rapporto tra tempo e spazio, morale delle truppe, stato dei rifornimenti.

La strategia è invece un dominio con due confini. Al di sotto di essa, come abbiamo appena visto, si scende sul campo di battaglia, dove il controllo delle operazioni passa alla tattica, e dunque ai comandanti che hanno la responsabilità di guidare i reparti in combattimento; al di sopra si entra invece nella sfera della politica, dove vengono prese le decisioni destinate a indirizzare i comandi militari verso gli obiettivi di loro competenza. Che la guerra sia soprattutto una «prosecuzione della politica» era chiaro già agli scrittori di età classica, benché vi sia stato bisogno del genio speculativo di Carl von Clausewitz (1780-1831) per arrivare a una formulazione precisa del rapporto che esiste tra loro. La strategia è dunque uno strumento della politica: anche in formulazioni recenti è chiarissima l’influenza del grande pensatore prussiano, visto che viene definita, ad esempio, come the process by which political purpose is translated into military action, «il processo attraverso il quale lo scopo politico è tradotto in azione militare» grazie all’impiego delle risorse umane e materiali disponibili (Andrew R. Wilson, 2014).

3. Il fatto che in alcuni casi le stesse persone possano rivestire sia il ruolo di massimo responsabile politico che quello di capo militare non rende meno rilevante il confine esistente tra politica e strategia: Cesare, Napoleone, Hitler si assunsero la responsabilità di pianificare una politica i cui obiettivi avrebbero potuto essere ottenuti soltanto grazie al ricorso alla forza armata, che essi stessi controllavano, ma la distinzione tra i due ambiti rimaneva pur sempre chiara. I problemi derivano dall’errata valutazione dei mezzi militari (e dei metodi del loro impiego) in relazione agli scopi politici: la causa della sconfitta di Napoleone, ad esempio, fu che gli obiettivi da lui stesso assegnati all’esercito e alla marina della Francia imperiale – costituire un granitico blocco europeo contro la Gran Bretagna – erano superiori alle loro possibilità, e quindi la sua grande strategia – che lo spinse a invadere prima la Spagna e poi la Russia – era destinata al fallimento, nonostante la superiorità tattica e operativa delle sue armate sui campi di battaglia terrestri.

Lo sviluppo di ciascuna delle campagne che contribuiscono all’esito di un conflitto viene dunque concepito tenendo conto di questi due elementi fondamentali: l’impiego efficace dei mezzi disponibili in relazione allo scopo politico, compito specifico della strategia, che si sforza di mettere i comandanti di grado inferiore in condizione di sconfiggere il nemico sul campo, dove è spesso decisiva la conoscenza e la corretta applicazione della téchne taktiké. A partire dagli anni ‘20 del secolo scorso, vista l’enorme complessità ed estensione (nello spazio e nel tempo) delle operazioni, è stato introdotto dai teorici sovietici un livello intermedio, definito appunto «arte delle operazioni», che trova il suo senso nel creare un collegamento tra la pianificazione strategica e i combattimenti che ne traggono origine. La strategia, in altre parole, «organizza una campagna nella sua interezza, mentre la tattica riguarda l’impiego delle forze in combattimento; l’arte delle operazioni (operativnoe iskusstvo) fa in modo di integrare le disparate azioni tattiche in un’unica operazione coerente. Una moderna operazione può essere definita come la totalità delle manovre e delle battaglie che hanno luogo in un determinato settore di un teatro di guerra, dirette verso il conseguimento di un obiettivo comune, che a sua volta è stato designato come conclusivo in un determinato periodo di una campagna» (Nikolai Efimovich Varfolomeev, «Arte operativa», 1925). Fino all’epoca di Napoleone si poteva ancora intuire il nesso esistente tra strategia e tattica, ovvero tra il piano complessivo di una campagna e il suo concretizzarsi in una serie di scontri sul terreno, tutti evidentemente destinati a convergere verso un solo obiettivo: a partire dall’inizio del XX secolo – ma con almeno un importante precedente nella seconda metà del XIX: la Guerra civile americana – non è più stato possibile dominare una base operativa immensa da un solo centro di comando.

4. Fin qui è rimasto nell’ombra un aspetto fondamentale che caratterizza e accomuna strategia e tattica (lasciando per semplicità da parte l’ambito dell’arte operativa): entrambe, infatti, hanno senso soltanto se pianificate e attuate in rapporto alle azioni di un avversario. Può sembrare una considerazione ovvia, ma spesso i più gravi errori commessi durante una campagna militare dipendono dal fatto che viene trascurato l’elemento principale del problema da risolvere: il nemico, o meglio tutto ciò che il nemico può mettere in atto per ostacolare l’esecuzione dei piani. Per questo strategia e tattica, ciascuna al suo livello, devono essere capaci di modificare rapidamente i propri disegni per adattarsi a un ambiente ostile in continua trasformazione.

Due considerazioni. Il fattore chiave è l’intelligence – ovvero la possibilità di essere costantemente informati sulla posizione, la forza, i movimenti, persino le intenzioni del nemico, in modo da poter apportare in tempo utile le necessarie varianti al piano d’azione. Secondo, la principale qualità di chi pratica l’arte del comando, a qualsiasi livello, è la capacità di rispondere con prontezza e flessibilità a circostanze mutevoli. Ci sono differenze e punti in comune tra l’informazione relativa alla strategia e quella relativa alla tattica, così come nel modo in cui è possibile adattare un piano strategico o tattico a cambiamenti improvvisi e imprevisti della situazione contingente: ma i principi sono gli stessi. Pianificare l’azione tenendo sempre presente l’obiettivo – politico per la strategia, strategico per la tattica – e i mezzi disponibili; agire senza mai perdere di vista i due elementi fondamentali, spazio e tempo, e le loro complesse relazioni; raccogliere costantemente notizie non soltanto sugli sviluppi della manovra e sullo stato materiale e morale delle proprie unità, ma sul nemico, la sua dislocazione, la sua forza e le sue intenzioni; infine, modificare rapidamente il piano sulla base delle informazioni acquisite.

5. Il disegno di una campagna militare, che abbiamo immaginato svilupparsi su un piano cartesiano tra gli assi di strategia e tattica (e che può essere reso più armonico ed efficace dall’«arte operativa»), resta tuttavia approssimativo e ingannevole in questa forma semplificata, ed ha bisogno di una terza dimensione per avvicinarsi alla realtà della guerra: la logistica. Troppo spesso trascurata, quest’ultima rappresenta l’elemento chiave dell’arte della guerra, in tutte le epoche: le vittorie delle legioni romane, dei tumen mongoli (contingenti di 10.000 uomini) o delle armate napoleoniche, infatti, non si possono spiegare se non si comprendono i motivi della loro superiorità nella manovra strategica rispetto ai loro avversari. Una superiorità che dipendeva in varia misura e in vario modo o dall’efficienza del supporto logistico (nel caso dei romani), ovvero, all’opposto, dalla capacità di mantenere capacità operative straordinarie anche in assenza di collegamenti con le retrovie e di sicurezza riguardo la disponibilità di viveri sufficienti per uomini e animali.

L’intendance suivra – «l’intendenza seguirà» – è una frase attribuita al generale Charles de Gaulle (che per la verità negò di averla mai pronunciata). È stata anche usata per descrivere il modo di combattere di Napoleone: non senza qualche ragione, perché il «piccolo caporale», soprattutto nei primi anni come comandante di armata, fece spesso affidamento sulla capacità dei suoi soldati di procurarsi da soli ciò di cui avevano bisogno, approfittando della generosità della popolazione, o saccheggiando villaggi e fattorie incontrati durante le loro campagne. Ma anche Napoleone avrebbe finito per riconoscere (in una lettera al figliastro Eugenio di Beauharnais, viceré d’Italia, datata 16 marzo 1809) che «il metodo di rifornirsi con quello che si trova lungo la marcia diventa impraticabile quando molte truppe sono concentrate insieme»: in aggiunta alle requisizioni era quindi necessario organizzare convogli di rifornimenti che raggiungessero i reparti dalle retrovie. Nessuno – nemmeno uno dei più celebrati geni militari della storia – poteva ignorare i bisogni fondamentali degli uomini impegnati in una campagna militare.

La terza dimensione, dunque, è fondamentale, e completa le altre due. Il tema della logistica andrebbe approfondito in relazione al fabbisogno delle armate impegnate in guerra – in linea di principio, le esigenze sono aumentate esponenzialmente con l’introduzione dei mezzi motorizzati: per dare un’idea, è stato calcolato che i 10.000 uomini sbarcati in Gran Bretagna con Guglielmo di Normandia nel 1066 avevano bisogno di circa 50 tonnellate al giorno di rifornimenti (viveri, essenzialmente), che potevano essere trasportate su poche navi da carico attraverso la Manica; per contro, una divisione corazzata tedesca, nel 1940, pur avendo grossomodo lo stesso numero di uomini doveva poter contare su un afflusso di rifornimenti sette volte maggiore (circa 350 tonnellate al giorno) per operare senza restrizioni di sorta. L’azione di comando deve tener conto della logistica a tutti i livelli: il sergente che non sa valutare la quantità di munizioni necessarie alla sua squadra per sostenere combattimento va incontro alla sconfitta; la stessa cosa capita al generale a capo di un’armata intera, che insiste in un’offensiva di vasto respiro pur sapendo che i suoi reparti mobili non avranno il carburante necessario per portarla a termine.

6. Abbiamo toccato così i quattro punti cardinali del regno di Marte: intelligence, strategia, tattica, logistica. Eppure manca ancora qualcosa. «Se io avessi abbastanza tempo», come scrisse nel 1941 sir Archibald Wavell a Basil Liddell Hart, «e la vostra abilità nello studio della guerra, penso che mi concentrerei quasi esclusivamente sulle actualities of war, i suoi aspetti materiali – gli effetti della stanchezza, della fame, della paura, della mancanza di sonno, del tempo meteorologico. I principi della strategia e della tattica e i problemi legati alla logistica sono davvero assurdamente semplici: al contrario, sono questi aspetti materiali a rendere la guerra tanto complessa e difficile».

The principles of strategy and tactics, and the logistics of war are really absurdly simple: it is the actualities that make war so complicated and so difficult… Le parole di Lord Wavell scuotono un pregiudizio radicato nella cultura occidentale, ovvero che la guerra sia materia da studiare, analizzare e condurre attraverso l’applicazione di principi teorici elaborati a tavolino – anche se auspicabilmente sulla base di un’effettiva esperienza sul campo – e quindi codificati e organizzati in un metodo razionale. Contro una simile impostazione scientifica, condivisa del resto soltanto da alcuni dei maggiori esponenti del pensiero strategico dall’antichità ad oggi, il feldmaresciallo inglese sottolinea l’importanza predominante delle actualities of war, ovvero di tutti gli elementi legati all’uomo, al clima e all’ambiente, difficilissimi da valutare e prevedere, che creano la casualità tanto spesso decisiva nelle operazioni militari. Le sue parole negano l’idea ampiamente diffusa della guerra en forme, trasformata in una geometria di manovre sulla mappa, che in effetti va ridimensionata, se non abbandonata del tutto.

La guerra è troppo complessa per poter essere rappresentata come un sistema razionale. È un mondo senza regole fisse, che l’uomo fatica a comprendere. È un universo in continua espansione, un enorme ingranaggio il cui movimento, una volta avviato, non conosce soste, ma si sviluppa a velocità irregolare e in direzione spesso imprevista. La sua intera sintassi, l’arte dello stratega e la tecnica del comandante sul campo, la pianificazione accurata e l’azzardo del genio, sono soggette a due forze invincibili e determinanti: il logoramento – che Clausewitz definisce Friktion – e il caso. «Tutto in guerra è molto semplice, ma la cosa più semplice è difficile. Queste difficoltà si accumulano e producono una frizione che non può essere immaginata da chi non ha visto la guerra» (Clausewitz). La Friktion è sempre presente in una campagna militare: ma è un’incognita a cui è impossibile attribuire un valore certo, perché il suo impatto su uomini e mezzi dipende da una serie di fattori esterni – morale, clima, morfologia del terreno, azione dell’avversario – che complicano il calcolo in maniera irrimediabile. Si procede quindi per approssimazioni successive, aggiustando i piani (e a volte gli obiettivi) sulla base delle actualities of war e del progressivo logoramento delle proprie truppe, consapevoli che tutto ciò che accade è comunque soggetto al secondo elemento dominante, ovvero «i gran giochi del caso e della sorte» (Torquato Tasso). Ancora Clausewitz: «la guerra è il luogo dell’incertezza: tre quarti delle cose su cui è costruito l’agire in guerra è immerso nella nebbia di un’incertezza più o meno pesante»; ma è anche «il luogo del caso. In nessun’altra attività umana si deve dare tanto spazio a questo fattore estraneo, perché nessun’altra attività è in contatto costante con il caso in tutti i suoi aspetti».

Questi, nelle linee essenziali, sono i confini della guerra: un regno di fuoco immerso nella nebbia, dove è in gioco la vita e la morte non solo dei singoli esseri umani, ma delle comunità, degli Stati e degli imperi, e dove sarebbe bene avventurarsi solo dopo aver valutato ogni possibile alternativa, perché le sue leggi sono al tempo stesso implacabili e oscure.

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